不做高管干汽修,2年半开出5家店,老板说:“不贴钱、感觉有奔头,那就放手干”

来 源:网络整理发布时间:2021-06-23 移动版

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作者 | 拉面安

来源|汽车服务世界(ID:asworld168)

虽然已经开到第5家店,但刘飞入行的时间并不算长。

在入行前,刘飞其实是一名工程建设管理单位的高管。机缘巧合之下,一个认识的汽修朋友问他:要不要做家小拇指,这个连锁目前在行业里势头还可以。

或出于对友人的信任、又或纯粹想离开舒适圈,刘飞决定下海一试。2018年,他正式辞职、一门心思准备干汽修,他为自己的汽修事业规划了一张蓝图:只待在六安、只做小拇指,在当地开出至少10家或以上的自营店。

当时的刘飞并没有给这幅蓝图框定一个实现期限。时间的进度条刚拉到两年零六个月,有了5家店之后的刘飞发现自己离小目标很接近了,但在这时候,他却有了另一个令自己更加斗志昂扬的念头。



2年半开出5家店


时间流转到2018年10月,刘飞投了80万、开了六安当地第一家小拇指门店。

对于第一家店,刘飞至今记忆犹新。“我花了三个月才找到这家店面,4个门面、差不多400平面积,1个客休区+2个洗车工位+4个机修工位。因为位置接近市中心所以没办法上钣喷油漆等项目,因为赶上小拇指第三次转型,我干脆响应号召第一批上了轮胎/底盘件项目。”

虽然不是行业老手、开店速度也明显比一般同行快不少,但刘飞并不是那种不考虑实际情况、盲目开店的人。

“我们1、2号店是新店从零开始一步步做起来的、3、4店是去年下半年以后才接手同行的老店,其中4店年初才装修完开张。准备开3、4店前,我特地看了这两家老店的经营状况,在2020年疫情影响的情况下,两家店生意后来也恢复的不错。做钣喷中心我也是根据车主的实际需求考虑、年后才开的,因为我们4家快修店都没有钣喷油漆项目,但到店的车主其实有这方面的需求。”

采访中,刘飞提到一点:开第三家店的时候,两家店还盈亏边界,因为还没满2年且碰上疫情,但他思考再三后,还是决定继续开店。“我的想法很简单,现在大环境跟之前不一样了,整个行业竞争压力很大,如果我觉得方向没问题、未来盈利也能看得见,那就要先做起来,在过程中慢慢完善经营方式、思维等都来得及,毕竟我不是自己一个人自蛮干,后期总部对我的扶持挺多的。”

如刘飞所预期的那样,他的四家小拇指门店现在已经踏上正轨。三家店实现了盈亏平衡,其中两家比较成熟的老店可以做到月产值20万左右,单店的平均毛利率在50%以上。


进场台次关注“会员客户”,

项目转化聚焦“员工日常行为”


因为同时管理着5家门店,刘飞平时的精力会有所侧重。接受汽车服务世界采访时,他提到一点:目前他最关注的就是转化,为了做好转化,他对几个数据也非常关注。

刘飞最关注的数据就是进场台次。在他的认知里,巧妇难为无米之炊。“一家店的员工技术再牛,没有进店量都不行。”

刘飞做过一些基础的数据统计:“与一二线城市不同,我们小城市的发展一定程度上会比较闭塞,所以我们跟4S店之间的竞争压力要小不少。但这里同行竞争压力比较大。整个六安市场汽修厂合起来差不多有3000家,汽车保有量大概在55万台。这种情况下,一家汽修厂的平均进场台次才不到2000台。”

他也为自己的门店需求做过大概测算:“我们如果想保持比较良好的生存状况,最少需要1000个会员客户(保养卡套餐会员),也就是总客户数(会员+非会员客户)至少3000-5000名,所以我们一定要做拉新活动。”

除此之外,拉新活动的相关数据也是刘飞比较重视的。“我们主要是用保养卡套餐的方式做线下拉新,比如3次保养卡套餐;我们还用39元2次洗车做集客。对于每次的拉新活动,我们都会有明确的新增客户量考核,前台SE每个月也都有保养套餐的业绩目标。”

至于车辆进场之后的项目转化,刘飞选择将关注点聚焦到员工的日常行为层面。



“小拇指总部本身就要求逢车必检、根据车主到店要求服务的不同进行不同的项目检测。但是,要求虽然有,员工做不到位那就是空谈,所以我自己对员工会有基于总部要求之外更细致的行动要求。

洗车时,刘飞要求员工必须对车进行环车检查,轮胎有没有鼓包、划伤?油漆面受损情况如何?有条件的得看下刹车片受损情况;保养时更是全车检查一项不漏,检查后如果需要维修,前台还得与技师一起跟车主进行沟通。

“我们的要求是:只要车辆上了工位,必须要按照指示单内容进行全面检查,一辆不能漏,检查结果要前台、技师、客户共同签字,这些动作直接与绩效挂钩,没做到罚款。”

关于推行相关的奖惩制度,刘飞也花了不少心思。“很多技师以前在其它修理厂工作、习惯了比较自由的作业方式,所以我们就会不停地督促他们、对他们提要求,通过反复培训、开会等方式提醒他们。大家可能一开始不习惯,后来也发现这么做的确更有助于效率提升、还能提高绩效,现在不用逼大家基本上都会做。”

对于项目执行和流程方面,刘飞要求直接与总部步调一致,在此基础上进行日常工作的强化。

“既然加盟,那我们自然要跟着总部步伐走。我们的快修项目一直是按照总部的执行体系来做的,例如根据保养周期公里数提醒车主进店、操作流程按照要求必须从底盘件开始进行全车检查,,合理建议车主更换零配件等。”

目前,刘飞几家店的项目结构日趋成型。

快修项目作为主营项目,占到了总业务量的70-80%。除此之外,轮胎/底盘件作为刘飞重点关注的项目,现在也越做越好。

对于轮胎,刘飞现在有了另一种认知。“有些老板可能会觉得车主对轮胎已经有一定认知、这个项目在行业里也属于透明度比较高的项目,所以会难做,但我不这么认为。车主对轮胎的认知没有我们以为的那么清晰,事实上可能只有10%-20%对轮胎有一定了解、对轮胎品牌或者品类有些要求。至于轮胎项目好不好做,我只能说我们现在还行,未来也会更加重视。”

据了解,刘飞所有门店都上了轮胎项目。“我们是以‘自有品牌+国际一线轮胎’组合销售的方式来做的,两家老店一年大概能卖1000多条,其中有600-700条是我们自己主推的轮胎品牌。这个数据跟行业主打轮胎项目的大店同行相比可能一般,但我们是小城市里的小店,已经不错了。而且我们的轮胎项目毛利差不多35%-40%,不比其它项目低。”

除了轮胎/底盘件,刘飞还准备将油漆钣喷作为主营项目之一抓起来,“我们想整合一下自己的资源好好做油漆。一方面得益于总部的优势,小拇指的油漆项目本身就不错,品质、口碑等一直很好;另一方面我们已经积累了很多有这方面需求的自有客户,周边一些没有烤漆房的兄弟店也有相关业务的需求,所以我们有信心。”

不难发现,“油漆、快修、轮胎”三足鼎立是刘飞想要完成的业务布局。


为车主打造专属服务感觉


如今的刘飞,初步形成了一套适用于自身发展的方法论。“小城市,无论是车主还是员工都有一个共同点——互联网思维没那么强,依旧是个传统的人情社会。这种情况下,我们就更需要关注客情。

以主打的快修项目为例,刘飞目前核心关注项目相关的两类员工:前台SE跟技师。

“之所以关注这两类员工,是因为我们有个最终目标:为客户打造专属服务的感觉,而这需要SE提供服务、技师提供专业技术,两者相结合才能做到”。

现在来看,刘飞的这一观点与小拇指总部提倡的“快修项目核心关注客户关系”不谋而合。



据了解,刘飞根据现有门店的客户基数定下了一个适用于自身发展诉求的SE与客户数的配比值。

“1:300左右的配比,对现在的我们来说比较合理。人数再多SE会服务不过来、比较吃力,没有办法达到我们所提倡的前置服务。现在我们每个SE手上大概有300个会员,他们只跟自己手上的会员互加微信,平时负责自己会员的日常朋友圈运营,此外客户联系、预约、提醒、问题解决等也都由他一个人负责,不假手于他人。每个SE只要把这一系列的工作做好、价值就出来了。”

刘飞所说的价值,是SE不止是SE、而是拥有了专属服务顾问这重特殊身份。

“我们的前台SE会为客户提供专家型的服务。所以我们选拔、培训SE的时候,首先希望他们具备一定的专业知识,这是基础,因为他们需要随时为客户做力所能及的问题解答;此外SE还要具备正直(涉及到营收)、积极性(主动跟客户联系)的品质,最后需要有一定的管理能力(负责协调客户纠纷等问题),只有具备了这些特性,SE才是专业的,才能帮助门店和客户建立更牢固的信任关系。”

目前,刘飞的每家店至少有2名SE,其中二店SE人数达到4人,“二店有一名SE是我们当做管理人员培养的,后期我希望他能负责所有门店的SE管理。”

至于技师,除了过硬的技术能力之外,刘飞对于他们还会有进一步要求:有更好的沟通能力,“这样可以更好跟SE搭配,也有助于做项目转化。专业的SE跟专业且有沟通力的技师搭配,‘技师+前台’的模式才能更好做下去。”


小生态


加入小拇指体系以后,刘飞对于连锁体系有了另一层更深刻的认知。“我现在最大的感触就是总部与加盟商之间、加盟商与加盟商之间如果可以协同发展,真的会不一样。大家都在一个体系里,真的能做到相互学习、支援。

据了解,在小拇指门店之间,所有的轮胎、易损件等都可以相互调配,除此之外,区域的门店之间还可以有项目、招聘、内训等运营管理层面的协同。

他说:至少在六安这块,我们18家小拇指加盟商之间,越来越有小生态的味道。

“我们最近就在准备统一组织内训活动,每个礼拜或者每个月、所有门店的前台、技师等进行统一培训,相互之间学习、探讨,形成一股整体的合力;此外我们还会组成一个拉新小组,门店之间的工作人员相互帮忙;我们还考虑后期形成一个联合招聘,如果这家员工因为突发原因不够,另一家技师足够的店就会把技师借调过去,先帮忙半个月或者更久,等你找到了人再回去。”

总部的支持是区域门店之间可以协同合作的重要推进剂。“比如我们想做的内训活动,其实是在总部带领下进行的,大区也非常关心、并积极促成这个事情。如果靠我们自己单独组织这种活动是有难度的。但总部支持的情况下大家相互协调沟通、就会顺利得多。现在总部的市场督导、大区经理每个月都会来2-3次,期间也会有很多的支持,各种线上线下的会议更不少。”

身处这样的小生态,刘飞觉得自己是受益的。“圈子里有的是行业老兵、有些则入行不久,但大家都相互帮助支持、相互成长,愿意一起做好一些事情,无论拉新活动还是相互帮扶扶持,过程中不过分计较吃亏多少,这种氛围真的很棒。”


“不贴钱、感觉有奔头,

那就放手干”


如果不是加盟后惊喜的发现自己进了这样一个小生态,刘飞可能还在朝着“10+家自营店”的小目标奔着。但现在,他对于自己的汽修事业有了更客观的认知。

“我如果想自己做10家以上的自营店,难度比较高。一方面人员管理问题比较艰巨,另一方面,六安当地现在已经有了18家小拇指门店,未来当地的同行可能会发展越来越好,大家也许都想开店,我的压力也会更大。”

现在,他有了另一股更加斗志昂扬的冲劲儿:不再单纯追求自己经营的门店数量,而是想着跟当地的小拇指加盟伙伴一起、进一步提升小拇指的品牌影响力。“这其实也达成了我当初的想法,虽然很多店不是我自己开的,但是是兄弟单位开的,我们是一个团体,大家其实是一起实现了我的短期小目标。我们今年的目标是希望整个六安市区、包括县城的小拇指门店总数达到30家,到明年达到50家、实现全方位的覆盖。”

他对连锁也有了不一样的认知。“对我们加盟店来说,加入连锁最怕的就是连而不锁,除了一个品牌名其他什么都没有;对车主来说,汽修连锁的价值不只是当地同品牌的店多,更多是品牌店多以后,能为他带来更方便、更值得信任的服务。”

不过,刘飞也不会放弃直营店的深耕。“自己的店做不好怎么跟其他人做好一个品牌的区域影响力。我要把这4家门店的总体业绩、客情维护等做起来,过程中慢慢储备更多的人员和资源配置,再去发展第5家、6家、7家,这一块我还是不准备给自己一个准确的时间节点,可能会是一个长期的事情,但如果有恰当时机,能很快实现也说不定。”

“不往里面贴钱、感觉有奔头,那就放手干!这就是我现在的想法。”刘飞如是说。

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